Die große Transformation mit Akteuren des Wandels gestalten

Die große Transformation und die Herausforderung der Verhaltensänderung

Die Klimakrise stellt Gesellschaft, Wirtschaft und Politik vor entscheidende Herausforderungen, welche nur mit einer Transformation der nationalen Ökonomie und Weltwirtschaft begegnet werden kann. Verhalten und Einstellung hinsichtlich Produktion, Konsum und Lebensführung müssen sich ändern, um eine Transformation zu ressourceneffizientem und klimaverträglichem Wirtschaften mittels radikaler Innovationen zu realisieren. Der WBGU ordnet eine solche umfassende Transformation als eine „große Transformation“ ein, basierend auf den Analysen von Grin et al. (2010).1 Die Autoren führen dabei den Begriff der Ko-Evolution ein: „Wir sprechen von Ko-Evolution, wenn die Interaktion der sozialen Subsysteme die Dynamik der einzelnen Subsysteme beeinflusst und zu einem irreversiblen Muster des Wandels führt“2. Weitreichende Transformationen können auch durch gezielte Akteurskonstellationen gestaltet werden. Akteure, „die über ausreichend Macht, Ressourcen, Kreativität sowie Innovations- und Reformbereitschaft verfügen“ können wirksame Treiber des Wandels sein. Dabei können Pioniere des Wandels die Grenzen des aktuellen Wirtschaftens und Gesellschaftskonzepts aufzeigen und neue Narrative bereitstellen, an welchen sich der gesellschaftliche Wandel orientieren kann.3 Eine erfolgreiche gesellschaftliche Transformation muss dabei als gekoppelter Lernprozess die Ebenen des Individuums, der Organisation sowie Gesellschaft umfassen.4 Einen „Great Mindshift“ hinsichtlich Wertvorstellungen und Wohlstand bestimmt die Zielsetzung.5 Die Narrative der Pioniere des Wandels können nur dann wirksam werden, wenn sie eine Einstellungs- und Verhaltensänderung bewirken und effektiv Widerständen begegnen können. Eine große Transformation kann nicht allein durch rationale Einsicht möglich werden.6

Akteure der Transformation: Change Agents

Wichtige Treiber des Wandels, müssen in der Lage, sein günstige (politische) Gelegenheitsfenster zu nutzen, um Transformationen schnell voranzutreiben und etablierte Blockaden aufzulösen. Oftmals sind sie auch in der Lage, diese Gelegenheitsfenster aktiv zu öffnen. Um Veränderungsprozesse zu initiieren, kommt der Rolle von Change Agents eine hohe Bedeutung zu: sie hinterfragen bestehende (politische, kulturelle) Paradigmen und bieten besonders durch ihre Rolle als Leitfigur alternative Handlungsformen an. Charakteristisch für Change Agents ist häufig eine hohe Langfristorientierung sowie eine geringe Verlust- und Risikoaversion. Dabei motivieren sie Gleichgesinnte und schaffen eine dauerhafte Motivation zur Verhaltensänderung. Durch eine weitreichende Einflussnahme bewirken Change Agents nicht nur punktuelle Veränderungen, sondern stoßen auch „großflächige Transformationsprozesse dezentral und „von unten“ an“7. Für die Wirksamkeit von Change Agents stellt der WBGU vier zentrale Elemente heraus: „Eine gewisse soziale Außenseiterstellung, die Verbindung mehrerer Wissensbereiche, die Integration in ein förderliches Netzwerk und günstige [politische] Gelegenheitsstrukturen der jeweiligen Zeit.“8.

Zur Steigerung des Erfolgs der Change Agents ist ein hohes Maß an strategischer Kompetenz, die Fähigkeit sich zusammenzuschließen und gemeinsam die Veränderung voranzutreiben, sowie eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit entscheidend. Letztere ermöglicht es den Change Agents Kommunikationsräume effektiv zu nutzen und Bewusstsein für Wirkungsmacht (Selbstwirksamkeit) zu initiieren. Der WBGU betont weiter, „dass Pioniere des Wandels heute typischerweise in lokalen und überregionalen Initiativen, […] Einstellungs- und Verhaltensmuster in Aktionsmuster verwandeln und bei anderen Motivation zu schaffen, vermögen“9. Lokale Akteure können lokale Wissensstrukturen besser berücksichtigen und ein effektiven Transformationsprozess begleiten.10 11

Eine mögliche Erweiterung des Konzepts der Change Agents

Das Konzept der Change Agents zeigt auf wie eine „große Transformation von unten“ möglich werden kann. Im Beitrag des WBGUs wird ebenso kritisch der Frage nachgegangen, wie sich aus „insularen Einzelakteuren eine […] kritische Masse[…]“12 bilden kann, damit entscheidende Weichen der Transformation gestellt werden können und eine ko-evolution sozialer Subsysteme sich verwirklicht. Es braucht eine breite Front an Pionieren des Wandels, die klimaverträgliche Lebenspraxen als attraktive Alternativen in den Köpfen der Menschen verankern.13 Es wird also deutlich, dass hohe Anforderungen an das Kompetenzprofil von Change Agents gelten und es zudem viele von ihnen in unserer Gesellschaft geben muss, um künftige Klimakatastrophen abzuwenden. Darüber hinaus begegnen sie in unserer gewinn- und konsumorientierten Gesellschaft vielfältige Formen des Widerstands. Alleiniges Vertrauen auf das Veränderungsmanagement der Change Agents wird nicht genügen. Vielmehr gilt es die richtigen politischen Rahmenbedingungen zu setzten, um Blockaden in Systemstrukturen schneller zu lösen und die Arbeit der Pionier des Wandels zu unterstützen.14 Auch könnte es denkbar sein, das Konzept der Change Agents auf global agierende Konzerne zu übertragen, um so neue Standards und Strukturen des Wirtschaftens zu etablieren.15 Viele (global agierende) Unternehmen setzen bereits auf die Kommunikation nachhaltiger Corporate Social Responsability Reports (da diese ohnehin bereits für große Unternehmen verpflichtend sind) oder bereits spezifischer Klimareports. Es muss darüber hinaus gelingen nachhaltige und zukunftsorientierte Geschäftsmodelle über den üblichen strategischen Planungszeitraum zu erweitern (Verantwortung gegenüber künftigen Generationen). Sicherlich sind steigende Investorenanforderungen bzgl. nachhaltigem Wirtschaften oder auch Ratingergebisse (welche häufig auch an die Vorstandsvergütung gekoppelt sind) günstige Voraussetzungen für die Etablierung klimaverträglicher Geschäftsmodelle, dennoch müssen die richtigen Pioniere des Wandels zur richtigen Zeit auf der richtigen (Vorstands-)Position sitzen, um klimaverträgliche Entscheidungen treffen zu können und ko-evolutionäre Subsysteme zu aktivieren.


1 Vgl. WBGU 2011, 87-88.
2 Ebd., 90.
3 Vgl. Ebd., 89-91.
4 Vgl. Schneidewind, 2018, S. 454.
5 Vgl. ebd., 63-65.
6 Vgl. Kristof 2017, 173.
7 WBGU 2011, 257.
8 Ebd., 258.
9 Ebd., 260.
10 Vgl. ebd., 258-260.
11 Ein umfangreiches Anforderungsprofil erfolgreicher Change Agents findet sich auch bei Schneidewind 2018,426.
12 WBGU 2011, 277.
13 Vgl. ebd., 277.
14 Vgl. Kristof 2017, 174.
15 Vgl. Wesselmann & Rother 2021, 152.


Sarah Ruf ist Studentin der Hochschule für Philosophie und erwarb an der Hochschule für amgewandtes Management einen Abschluss in Wirtschaftspsychologie. Ihre beruflichen und akademischen Interessensschwerpunkte liegen im Bereich der Sozialpsychologie sowie des Changemanagements.


Literatur

Kristof, Kora: Change Agents in gesellschaftlichen Veränderungsprozessen, in: Die Experimentalstadt, Reinermann Julia-Lena, Behr Frederike (Hrsg,), Wiesbaden12017, Springer Verlag, S. 165-179.

Kristof, Kora: Wie Transformation gelingt. Erfolgsfaktoren für den gesellschaftlichen Wandel, München12020, Oekom Verlag.

Schneidewind, Uwe: Die große Transformation. Eine Einführung in die Kunst gesellschaftlichen Wandels, Frankfurt a.M.42018, Fischer Verlag GmbH.

Wesselmann, Stefanie, & Rother, Christine: Vom Change Agent zur kritischen Masse. Erfolgsfaktoren für den Wandel in Richtung Nachhaltigkeit auf kommunaler Ebene, in: Nachhaltiger Konsum, Wellbrock Wanja, Ludin Daniela (Hrsg.). Wiesbaden 12021, Springer Gabler, S. 147-167.

Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU): Welt im Wandel. Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation, Berlin 22011, WBGU.


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